Indirizzo:
1700 West Juneau Ave.
PO Box 653
Milwaukee, Wisconsin 53201
Stati Uniti d’America
Telefono: (414) 342-4680
Fax: (414) 935-4806
Numero verde : 888-4HD-95TH (443-9584)
http://www.harley-davidson.com
Statistiche Harley Davidson:
Società pubblica
Incorporato: 1903 come Harley-Davidson Motor Company
Dipendenti: 5.300
Vendite: $ 466,52 milioni (1997)
Borse: New York
Simbolo del Ticker: HDI
SICs: 3751 motocicli, biciclette e parti; 3711 Autoveicoli e Carrozzerie; 3443 Lavori a piastre fabbricati – Boiler; 6719 società di partecipazione, non classificate altrove; 3089 Prodotti in plastica, non classificati altrove; 2900 prodotti petroliferi e carbone; 2389 Apparel & Accessories, Not Elsewhere Classified; 3714 Parti e accessori per veicoli a motore; 3716 Motor Homes; 3792 Travel Trailers & Campers; 2522 Mobili per ufficio eccetto il legno; 2521 Mobili per ufficio in legno; 3524 Attrezzature per il prato e il giardino; 3519 Motori a combustione interna, non classificati altrove; 5651 negozi di abbigliamento per famiglie
Prospettive aziendali:
La missione mondiale di Harley-Davidson è: preservare e perpetuare l’istituzione Harley-Davidson attraverso il miglioramento continuo della qualità dei nostri prodotti e servizi e il raggiungimento dei nostri obiettivi finanziari. Fornire motocicli, accessori e servizi ai motociclisti in nicchie selezionate. Fornire prodotti / servizi di marchio pubblico generici per migliorare l’immagine di Harley-Davidson e attirare nuovi clienti. Impegnarsi in attività produttive o di servizi che possono aggiungere valore (non solo profitto) al business motociclistico.
STORIA DELL’HARLEY DAVIDSON:
L’unico produttore di motociclette negli Stati Uniti, Harley-Davidson, Inc. progetta macchine pesanti per gli appassionati di bicicletta da quasi un secolo. L’azienda è leggendaria per la grande lealtà che i suoi veicoli hanno ispirato nelle generazioni di ciclisti.
Origini del primo Novecento
La prima motocicletta Harley-Davidson è stata costruita a Milwaukee, nel Wisconsin, che era ancora il quartier generale della società, agli inizi del 1900. I fratelli Davidson – William, Walter e Arthur – insieme a William S. Harley, progettarono e svilupparono la bicicletta e il suo motore a tre cavalli di potenza nel capannone di famiglia. La macchina passò attraverso molte raffinatezze fino al 1903, quando gli uomini fondarono la Harley-Davidson Motor Company e produssero tre delle loro motociclette in vendita. Negli anni successivi, sia la domanda che la produzione crebbero a un ritmo salutare, e nel 1907 la compagnia aveva iniziato a fare pubblicità.
Due anni dopo, la società produsse un nuovo modello con un motore V-twin che produsse un rombo basso e profondo ora identificato come il suono caratteristico della Harley-Davidson. Il motore rivoluzionario – ancora uno standard aziendale e cavalieri esperti di mdash per raggiungere velocità di 60 miglia all’ora, che fino a quel momento era stato creduto impossibile. Tali capacità servivano a distinguere le motociclette della società dalla concorrenza; nel 1911 c’erano altre 150 aziende produttrici di veicoli.
Crescita durante e dopo la prima guerra mondiale
L’inizio della prima guerra mondiale fu in realtà un vantaggio per Harley-Davidson. La motocicletta, avendo fatto un buon uso della polizia, fu commissionata ai militari. Si è rivelato particolarmente utile sul confine USA-Messico, che stava subendo le incursioni delle forze del leader rivoluzionario messicano Pancho Villa. In totale, 20.000 macchine dell’azienda furono impiegate dalla fanteria statunitense durante la guerra.
I campi di battaglia della guerra servivano anche come terreno di prova per le motociclette. Dopo aver ripreso la normale produzione, Harley-Davidson è stata in grado di iniziare a incorporare miglioramenti nelle sue nuove macchine. Gli anni ’20 hanno visto la società assumere il comando dell’ingegneria innovativa con caratteristiche come il serbatoio del gas Teardrop e il freno anteriore. Nel 1921, il vincitore della prima gara in cui gli automobilisti raggiunsero una velocità media di oltre 100 miglia all’ora stava cavalcando una macchina Harley-Davidson. Solo l’Harley-Davidson e l’indiano sarebbero sopravvissuti agli anni estenuanti della Grande Depressione. Tuttavia, una forte rete di concessionari, l’uso continuato da parte dell’esercito e della polizia, così come il servizio postale degli Stati Uniti e forti esportazioni verso il Canada e l’Europa, permisero ad Harley-Davidson di superare il disastro economico.
L’introduzione da parte di Henry Ford della catena di montaggio, sulla quale poteva produrre rapidamente e in modo economico la sua automobile Model T, ebbe un profondo impatto sull’industria motociclistica. Mentre i motocicli erano tradizionalmente utilizzati da lavoratori e uomini d’affari, l’auto più economica divenne il loro veicolo preferito. La motocicletta, nel frattempo, stava gradualmente diventando un veicolo ricreativo.
Seconda guerra mondiale: ancora una volta la domanda militare stimola la crescita
Gli appalti militari durante la seconda guerra mondiale si rivelarono utili per Harley-Davidson come lo fu durante la prima guerra mondiale. Nel 1941 la società dedicò tutto il suo sforzo manifatturiero alla fornitura di truppe statunitensi e alleate in battaglia, spedendo oltre 100.000 macchine all’estero. Gli sforzi della Harley-Davidson gli hanno valso il premio “E” della Marina Militare, un onore conferito alle compagnie che eccellevano nella produzione durante la guerra. La sana economia del dopoguerra ha trovato i consumatori con denaro da spendere per la ricreazione. Per soddisfare la crescente domanda, nel 1947 l’azienda acquistò ulteriori capacità produttive.
L’era della Superbike: anni ’50 e ’60
Mentre le seconde generazioni delle famiglie fondatrici iniziarono a occupare posizioni dirigenziali presso l’azienda, Harley-Davidson si ritrovò “il re della strada” – con la chiusura di Indian nel 1953, la società divenne l’unica casa motociclistica americana. Continuando a dimostrarsi un innovatore di design, la società ha introdotto il suo modello Sportster nel 1957, annunciando l’era delle “superbike” onnipotenti e gutturali. Un’intera sottocultura cominciò a crescere intorno a queste motociclette, e giacche di pelle e stivali da equitazione divennero tanto una dichiarazione del desiderio di una vita di libertà sulla strada aperta come una necessità per il motociclismo. Sfortunatamente, il film The Wild One , interpretato da Marlon Brando, dipingeva le bande di motociclisti che guidavano le motociclette Harley-Davidson come branchi di renegati senza legge. Lo stereotipo che ne è derivato è quello in cui l’azienda si sforza attivamente di dissipare.
Nel 1965 la Harley-Davidson divenne pubblica quando le due famiglie decisero di abbandonare il controllo e mettere sul mercato le azioni della società. Quattro anni dopo la società fu acquistata dalla American Machine and Foundry Co. (AMF), un produttore di attrezzature per il tempo libero guidato dal fan della Harley-Davidson Rodney C. Gott. L’accordo ha dimostrato, almeno inizialmente, di essere un buon punto per la Harley-Davidson, poiché è stato anche negli anni ’60 che la società ha sperimentato la sua prima competizione da quando l’indiano ha cessato l’attività. Le risorse finanziarie e la stabilità che AMF è stata in grado di fornire hanno aiutato l’azienda a combattere i produttori di motociclette giapponesi, che avevano iniziato a esportare i loro veicoli in tutto il mondo, mettendosi in concorrenza diretta con Harley-Davidson.
Problemi e misure correttive: anni ’70 e ’80
La domanda di motocicli continuò a crescere nei primi anni ’70 e, nel tentativo di tenere il passo, la società aprì uno stabilimento di assemblaggio a York, in Pennsylvania, nel 1974. Mentre i motori sarebbero ancora realizzati negli stabilimenti di Milwaukee, le stesse biciclette sarebbero state assemblato nel nuovo stabilimento. Nel 1975 AMF mise Vaughn Beals alla guida di Harley-Davidson, e Jeff Bleustein fu nominato ingegnere capo. Bleustein è stato incaricato di apportare miglioramenti alla produzione, che stavano diventando sempre più necessari con la crescita della produzione.
Questi sforzi hanno aggiunto un extra di $ 1.000 in ogni bici, tuttavia, e la linea di profitto ha sofferto di conseguenza. Per compensare, la direzione di AMF ha iniziato a esercitare pressioni per un maggiore volume di vendite, con il risultato che la qualità ha cominciato a risentirne. Gli standard di produzione ai quali i clienti erano giunti a contare erano stati abbassati e c’erano carenze croniche di parti, con il risultato che il 30 percento dei veicoli usciti dalla catena di montaggio era incompleto. Questo, a sua volta, significava una manodopera extra alla ricerca di pezzi di ricambio per completare l’equipaggiamento delle macchine, un compito che è caduto anche ai concessionari in quelle occasioni in cui le biciclette incomplete venivano spedite accidentalmente.
Tali problemi hanno messo il loro pedaggio sulla società, soprattutto alla luce della crescente concorrenza giapponese. Nel 1969 Harley-Davidson aveva goduto di una quota dell’80% del mercato americano delle motociclette per macchine super-pesanti – moto con motori di oltre 850 centimetri cubici (cc). Dieci anni dopo, proprio quando Honda Motor Co. apriva uno stabilimento a Marysville, nell’Ohio, quella quota era scesa bruscamente al 20%. Mentre c’erano ancora alcuni cavalieri che non accontentarsi di nulla, tranne una motocicletta Harley-Davidson, i neofiti del mercato delle due ruote stavano optando per la convenienza e l’affidabilità giapponesi.
A peggiorare le cose, la recessione del 1981 minacciava seriamente la quota di mercato di Harley-Davidson per le moto pesanti – le motociclette con cilindrate di 700-850 cc – quasi finendo l’azienda come produttore. Ben presto l’AMF iniziò a perdere interesse nel mantenere a galla gli affari in difficoltà. Per salvare la società, e per effettuare un inversione di tendenza, 13 dirigenti Harley-Davidson, guidati da Vaughn Beals, hanno messo insieme un piano per un buyout di gestione con leva. Con il sostegno finanziario di Citicorp, il management team è riuscito a prendere il controllo di Harley-Davidson da AMF il 16 giugno 1981, al costo di $ 81,5 milioni.
La strategia di turnaround del gruppo prevedeva il recupero della qualità attraverso nuove tecniche di gestione e produzione. Incapaci di batterli, la Harley-Davidson decise invece di unirsi alla loro competizione giapponese, adottando tecniche di gestione come gruppi di discussione sulla qualità decentralizzata e controllo dell’inventario “just-in-time”. Dopo che il top management della compagnia visitò lo stabilimento Marysville di Honda nel 1981, Vaughn Beals annotò in Fortune: “Siamo stati spazzati via dai giapponesi perché erano manager migliori, non era robotica, né cultura, né ginnastica mattutina e canzoni di compagnia … erano manager professionisti che capivano il loro business e prestavano attenzione ai dettagli. ” Nello sforzo di fare altrettanto, la direzione dello stabilimento di York ha sviluppato tre principi per il cambiamento: coinvolgimento dei lavoratori, materiali di produzione disponibili secondo necessità e controllo degli operatori statistici.
Uno dei primi passi adottati dalla Harley-Davidson è stato quello di raggruppare i dipendenti in una rete a livello di impianto per garantire il loro contributo nel migliorare il processo di produzione. La gestione dello stabilimento di York ha incontrato i rappresentanti dei lavoratori per mesi nel 1981 per raggiungere un consenso su ciò che si cercava e anche per alleviare lo scetticismo. Gli aumenti di produttività derivanti da queste misure sono stati considerati gli effetti di una comunicazione efficace, entusiasmo da parte delle officine e un maggiore riconoscimento.
Il secondo punto del programma di rivitalizzazione riguardava la gestione dell’inventario dell’azienda. È stato sviluppato un programma di controllo dell’inventario just-in-time denominato MAN – Material As Needed, basato sul Toyota Production System di Toyota Motor Corporation. Il piano prevedeva l’uso di una comunicazione estesa nel monitoraggio del flusso di inventario. Harley-Davidson ha anche introdotto un sistema di controllo operatore statistico per migliorare il controllo di qualità. L’obiettivo era ridurre i difetti e gli scarti rielaborando le macchine direttamente sulla catena di montaggio. Il processo è iniziato con gli operatori, che hanno stabilito i parametri per la qualità utilizzando metodi statistici. Quindi i lavoratori lungo la catena di montaggio tracciano una classifica della qualità effettiva e introducono miglioramenti laddove giustificati.
Durante i primi anni ’80, l’azienda iniziò a apportare modifiche estetiche alle sue motociclette, sollecitate dal vicepresidente William G. Davidson, nipote del fondatore. Davidson, che sentiva che era importante rimanere vicino ai clienti dei produttori di biciclette e ai loro bisogni, spesso si mescolava con i devoti Harley alle riunioni, sfoggiando la barba, la pelle nera e i jeans. Come ha spiegato a Fortune, “Sanno davvero quello che vogliono sulle loro moto, il tipo di strumentazione, lo stile delle barre, i cosmetici del motore, l’aspetto dei tubi di scarico, e così via. Ogni piccolo pezzo su una Harley è esposto, e deve guardare bene: una curva del tubo o la forma di un caso di temporizzazione può generare entusiasmo o essere un turn-off, è quasi come essere nel settore della moda “. Oltre a cambiare l’aspetto dei modelli consolidati, la società ha iniziato a progettare nuove moto per attrarre un’ampia gamma di consumatori.
Nel frattempo, la competizione stava andando avanti. Sebbene la recessione dei primi anni ’80 avesse depresso la domanda di biciclette pesanti, i produttori giapponesi hanno invaso il mercato statunitense con il loro inventario in eccesso, spingendo ancora più in basso i prezzi medi di mercato. Nel 1982, tuttavia, la società vinse un giudizio antidumping da parte della International Trade Commission (ITC). Ciò ha portato l’allora presidente statunitense Ronald Reagan a imporre tariffe addizionali sui modelli giapponesi pesanti importati, come consentito dall’ITC.
Le tariffe aggiuntive – 45 per cento in aggiunta a una misura esistente del 4,4 per cento – erano destinate a diminuire gradualmente per cinque anni, fino all’aprile 1988. Queste misure avrebbero dato all’Harley-Davidson l’opportunità di effettuare i suoi piani di rivitalizzazione. Come prevedibile, la quota di mercato della società ha iniziato ad aumentare, così come i profitti. La Harley-Davidson aveva perso $ 25 milioni nel 1982, ma nel 1983 rimbalzò nuovamente nel nero prima di registrare $ 2,9 milioni di profitti sulle vendite di $ 294 milioni nel 1984. Sebbene i produttori giapponesi di biciclette riuscissero a eludere alcune delle tariffe costruendo più macchine nel Stati Uniti, nel 1986 la quota della Harley-Davidson sul mercato dei pesi massimi USA era tornata a salire fino al 33,3%, precedendo Honda per la prima volta dal 1980.
Durante questo periodo, Harley-Davidson ha iniziato a porre maggiormente l’accento sui suoi sforzi di marketing. In una mossa di pubbliche relazioni del 1983, la società fondò l’Harley Owners Group (HOG), un club con una propria newsletter per gli appassionati della motocicletta. Alla fine degli anni ’80, l’adesione a HOG era cresciuta fino a 100.000 membri. La società ha sviluppato la promozione SuperRide, diversi anni dopo; è stato progettato per attirare un gran numero di nuovi acquirenti da una nicchia di alto livello. Gli spot televisivi hanno invitato la gente a visitare uno dei 600 concessionari di Harley-Davidson negli Stati Uniti per testare una nuova moto. Oltre 40.000 persone hanno preso in considerazione la Harley-Davidson. Sebbene le vendite immediate non coprissero il prezzo di promozione da $ 3 milioni, lo sforzo ha comportato un aumento delle vendite nel corso dei prossimi anni, e molti dei nuovi acquirenti erano proprietari di modelli giapponesi rivali.
Anche se Harley-Davidson stava facendo grandi passi avanti, nel 1984 l’azienda subì un altro duro colpo. Citicorp – nervoso per il fatto che l’economia fosse tornata in recessione, specialmente alla luce della scadenza del 1988 sulle tariffe di importazione – informò Harley-Davidson che in negli anni futuri non avrebbero più provveduto alle eccedenze – il denaro al di là dei limiti di prestito prudenti fissati come parte del piano aziendale della società. Prendendo questo come un’indicazione che Citicorp voleva fuori dal suo accordo con la compagnia, Beals e Richard Teerlink, che era allora l’ufficiale finanziario, iniziarono a cercare un altro finanziatore. Una volta che la parola riguardante i piani di Citicorp è uscita, tuttavia, altre banche hanno mostrato scarso interesse nel prendere l’impegno. Nell’ottobre 1985, Beals e il suo team di gestione contattarono la società di investimento Dean Witter Reynolds per avviare il procedimento di fallimento del capitolo 11.
Prima che questi piani fossero completati, Beals e Teerlink erano stati contattati da un finanziatore interessato. Dopo settimane di dura contrattazione, Heller Financial Corporation – il cui secondo in carica, Bob Koe, era un esperto di Harley – ha accettato di fornire alla Harley-Davidson 49 milioni di dollari per acquistare la partecipazione di Citicorp nel business. Così Citicorp fu costretto a prendere una svalutazione di $ 18 milioni sul suo investimento originale. La fiducia di Heller Financial Corporation in Harley-Davidson ha dato buoni frutti. La quota di mercato della società iniziò a salire costantemente, e i profitti per il 1986 superarono $ 4,3 milioni sulle vendite di $ 295 milioni. Quell’anno una rivitalizzata Harley-Davidson divenne pubblica, offrendo due milioni di azioni per un valore di 20 milioni e 70 milioni di dollari di obbligazioni subordinate non garantite che sarebbero maturate nel 1997.
Con il capitale raccolto da queste offerte, Harley-Davidson acquistò il produttore di camper Holiday Rambler Corporation. Nel dicembre 1986 la società aveva acquisito tutte le azioni Holiday Rambler in circolazione per circa $ 156 milioni, consentendo alla Harley-Davidson di diversificare i propri sforzi di produzione. La compagnia allargò ulteriormente la sua attività nel 1986 quando il governo degli Stati Uniti assegnò alla Harley-Davidson un contratto per la produzione di hardware militare, compresi bossoli per bombe da 500 libbre e motori a razzo a propellente liquido per aerei bersaglio di droni.
L’anno precedente si era rivelato un successo per la Harley-Davidson che nel marzo del 1987 la società chiese all’ITC di rimuovere le tariffe imposte sulle importazioni di superbike giapponesi un anno prima del previsto. Anche così, la quota di Harley-Davidson del mercato dei pesi massimi alla fine del 1987 era salita al 47%.
Nonostante la recessione abbia preso piede nel 1990, Harley-Davidson ha visto le sue vendite per quell’anno aumentare a $ 864,6 milioni, rispetto ai $ 790,6 milioni dell’anno precedente. La società aveva anche una quota del 62,3% del mercato statunitense dei motocicli pesanti, di gran lunga superiore a Honda, il suo concorrente più vicino con il 16,2%. Le vendite di Holiday Rambler sono state in qualche modo influenzate, tuttavia, dalla minore spesa dei consumatori.
Richard Teerlink, che era diventato presidente e CEO di Harley-Davidson, ha ammonito nel rapporto annuale della società del 1990 che “mantenere la crescita di Harley-Davidson attraverso un periodo di recessione sarà un compito difficile, ma non impossibile. per profitti rapidi, un errore quasi fatale che abbiamo commesso negli anni ’70, ma siamo impegnati a una visione aziendale che scoraggia il pensiero a breve termine “.
Gli anni ’90: affrontare la concorrenza a testa alta
I primi anni ’90 portarono alla compagnia alcuni piccoli contrattempi. Sebbene le vendite nel 1991 siano salite a $ 939,8 milioni, i profitti sono leggermente diminuiti, segnando il primo calo dopo il riposizionamento del 1986. Inoltre, la divisione motociclistica della società ha subito un’interruzione del lavoro nello stabilimento di York, e le vendite e i profitti presso la Holiday Rambler Corporation sono continuati verso il basso.
La Harley-Davidson ha istituito nuove politiche del lavoro e fiscali alla fine degli anni ’90 sotto la guida di Jeff Bleustein, politiche che hanno rivitalizzato la produzione e le vendite. Le azioni della società sono cresciute costantemente e hanno attirato molti nuovi investitori mantenendo il vecchio.
I giornalisti di Kiplinger per la finanza personale Steven T. Goldberg e Nancy Stover hanno dichiarato nel maggio 1998 che “le scorte di Harley sono ora in vendita a 23 volte i guadagni stimati di quest’anno: gli utili cresceranno del 15 percento nel 1998 e del 18 percento annualizzato in cinque anni” e ha chiamato Harley-Davidson, Inc. alla sua lista di 12 titoli “che continuano a crescere e crescere e crescere”. Immaginare che Harley-Davidson sia una saggia scelta, nonostante l’immagine ribelle della motocicletta, non è disinformata: la società ha annunciato nell’aprile 1998 di aver realizzato vendite record e utili per il primo trimestre di quell’anno.
Mentre la società aveva 32 trimestri consecutivi di crescita, doveva assorbire parte dei costi di un nuovo impianto di Kansas City, visto principalmente nel calo del margine lordo dal 32,4% a 32,1 rispetto all’anno precedente. Mentre i funzionari della compagnia hanno avvertito che ulteriori costi dovrebbero essere assorbiti dalle aperture e dai rinnovamenti degli impianti, “l’introduzione di due nuovi modelli di moto Harley-Davidson specifici per l’Europa, una nuova campagna di marketing europea, un anno intero di vendite Buell e ulteriori rivenditori risulteranno in aumento delle vendite per il 1998 “, secondo un articolo sul sito web aziendale.
Non ci sarebbe alcun profitto senza il prodotto, e la direzione Harley-Davidson ha esplorato e incorporato nuove tecniche di produzione a misura di manodopera che riflettono il rispetto per i suoi produttori.
Poiché la società ha preso in prestito idee di gestione dallo stabilimento Honda nel Maryland, così ha fatto anche uno sguardo ravvicinato all’impianto di Saturno di GM, con il suo grande successo attraverso l’empowerment dei lavoratori. Harley-Davidson aprì un nuovo stabilimento a Kansas City nel gennaio 1998, al costo di circa 85 milioni di dollari, ma quella era solo la punta dell’iceberg. Per due anni, la compagnia ha intervistato circa 2.000 candidati per 300 posizioni. Sono stati sottoposti a ore di rigorosa personalizzazione e attitudine all’addestramento.
Quei pochi che hanno guadagnato un posto con Harley-Davidson hanno goduto di un processo decisionale collettivo e di una voce forte nel processo di produzione. Dealernews riferì nel marzo 1998 che la rivista Fortune aveva nominato Harley-Davidson come uno dei primi 100 posti di lavoro nel paese.
Harley-Davidson ha scelto il merchandising con saggezza che rifletteva il profilo mutevole del cliente che adorava la moto. “Una cosa è avere persone che comprano i tuoi prodotti, un’altra è che tatuino il tuo nome sui loro corpi”, canta il sito web. Harley-Davidson è andata ben oltre i tatuaggi nel merchandising dell’anca. Il Business Journal di Jacksonville ha intervistato un proprietario di una concessionaria di terza generazione che intendeva dedicare quasi un quarto del suo spazio alla merce, tra cui “Qualsiasi cosa, da blue jeans e T-shirt a giacche e stivali di pelle.” Non è più solo pelle, “ha detto Chris Adamec. Indicò una nuova e ricca clientela, i cosiddetti “Rolex”, come una nuova fonte di domanda. VH1, l’MTV per yuppies, ha debuttato uno spot nel giugno del 1998 mettendo in palio quattro Harley stile vintage e giacche di pelle nel loro concorso “Chrome on the Range”. Le mamme sorridenti che tenevano i bambini posati di fronte alle moto (e alla bandiera americana) alla fine dello spot suggerirono a una nuova generazione di cavalieri Harley di cogliere la loro prima carta d’oro.
Con l’avvicinarsi del millennio, Harley-Davidson ruggì nel cyberspazio. Oltre ad una festa di Lollapalooza, il 95 ° anniversario della Harley-Davidson è stato celebrato con un tour virtuale di Harley online. I visitatori del sito Web di Harley-Davidson sono stati invitati a prendere parte a riviste video e audio di mamme e papà di motociclette reali da Washington alla Pennsylvania. Harley-Davidson ha dimostrato che le motociclette pesanti non sono solo nostalgie, sia agli albori delle motociclette che agli anni ’60 a ruota libera; il classico fascino della motocicletta Harley-Davidson sarebbe certamente proseguito nel prossimo secolo e la società era pronta a sostenere una crescita continua.
Principali filiali: Holiday Rambler Corporation; Utilmaster Corporation; B & B Molders; Dimensioni creative; Prodotti in legno Nappanee.